力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？

从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。

德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者(请注意，都是领导者)给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR的职能，并将这项工作作为最优先的事项之一。

这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。

相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。

变还是不变，这是个问题。

人力资源管理在管什么？

拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。

很多HR在从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？

组织模式

假设有一个企业创始人，看好了一个项目(目标)，同时他拥有几个小伙伴(人)能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式 (organization pattern) 就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式(创始人根本没有想过要HR介入)。

三大支持机制

人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。

一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们有机会干。

有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们有能力干。

有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们有意愿干。

这三大支持机制，确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。

三大管理基础

调配、培养和激励都必须有一定的标准，我调配谁，调配到什么地方？培养谁，培养什么内容？激励谁，按照什么样的规则激励？事无巨细……所以，企业就有必要明确人创造价值的全过程。因此，企业开始对人(输入)、组织(过程)和目标(输出)进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估(HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构)和绩效评估三大管理基础。

这些基础型工作成为了设置支持机制的起点，例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪(pay for abilities)、岗位付薪(pay for position)和绩效付薪(pay for performance)。手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。

组织和岗位设计

复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能。

但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。

人力资源规划

另外，如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢？需要管理人才供应链。引入“供应链”这个概念，是因为这个概念很清晰：不让需求堆积等待机器，也不让机器闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”。说简单点，就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。

组织能力建设

在人才的供给和需求平衡的前提下(人越来越少也不行)，当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。

变革：极简人力资源管理

人力资源管理的那些标准流程和模块被HR们奉为金科玉律，但在这个变革的时代，我们需要问一问，企业的业务真的需要人力资源这样的支持吗？我们应该承认人力资源管理的三大管理基础、三大支持机制、组织模式设计、人力资源规划都是需要HR专业技术的。但我们能不能用更简单的方式来使组织模式按照预期运行呢？

事实上，HR们已经悲观地发现，市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的“专业”，正在推动人力资源管理走向“极简化”。

好的治理机制能够引导员工做适合的事，并给出公允的回报。只要治理机制是好的，只要允许员工自由决定做什么(无边界行动)，员工自然会把自己配置在最能发挥自己能力的地方，倘若员工能力不足，他也会加强自我的学习。如此一来，企业根本不需要去做配置和培养两大支持机制，也不需要进行胜任力、岗位和绩效评估，更没有必要做人力资源规划。类比一下，如果企业是一个市场，为何要用一只“看得见的手”去决定谁来做什么？为何要规划谁该获得什么样的回报？为何要帮市场培养人？政府可以做区域人才规划或产业人才规划，但你何时见到这些规划真正在引领人才供给上起到作用？一句话，市场自有法则，永远不要觉得自己比市场聪明。

其实，现在的人力资源管理更像是从一种传统的计划经济开始走向市场经济。

设计出来的人力资源管理系统是一种“计划经济”，也可以称为“他组织”，再怎么计划，总是会有这样或那样的问题，需要一个又一个的设计(下文件、做方案、做运动)去“打补丁”。换句话说，设计出来的系统中，人本来不会这样或那样，而是需要你设计一些其他的条件让他们这样或那样。所以，传统的人力资源管理才显得异常复杂，有“选用育留”的“流程说”，有“招聘、调配、薪酬、绩效、培训、员工关系”的“模块说”，甚至连人力资源规划和岗位分析等职能也进入了这个体系。的确，这种复杂的设计似乎为HR们建立了“技术刚性”，使得其他人对于人力资源管理望而却步。但是，毫无疑问也增加了巨大的管理成本，更因为“管理”而约束了资源的自由流动。简单举例，在企业内部，可能有个市场营销部的员工非常擅长产品设计，但其却无法进入研发部奉献自己的特长，而另一方面，研发部又急需这样的人才……原因呢？正是因为这种设计出来的、固化的人力资源管理模式。在这个商业逻辑快速迭代的时代，这种僵化的玩法似乎必须要有所改变了。

演化出来的人力资源管理系统是一种“市场经济”，也可以称为“自组织”，基于简单的基础设计，自行演化出一些游戏规则。这些规则的形成是基于人的本性，而不需要设置太多的条件去引导员工。另外，这些规则可以自行进化，而不需要注入外力干预，体现出(内部)市场超强的自愈能力。所以，我们发现的这种人力资源管理新模式能够实现自动运行：一是组织内无边界协作；二是激励随着员工的付出及时到位；三是支持随着员工的活动如影随行。由此，员工有机会干、有意愿干、有能力干！这种新模式在结构上无比简单，在功能上却无比强大。于是，我们没有了因过度管理而浪费成本和约束资源的担忧，这似乎是更加符合当前商业环境的玩法。

一切看起来都如此美好，只是，随着人力资源管理的极简化，HR们还会有舞台吗？

HR的新角色模型

一部分HR们信奉人是需要“管理”的，让充满私欲的员工们自由行动未免也太荒谬了。的确，坚信计划经济的人不会想到市场经济的美好，他们看到的都是人性的自私，却不知道这种自私(即亚当斯密所谓的“开明的自利”)会驱动员工“经营”自己，是市场经济中最好的动力。模块化解构了企业，让市场的力量可以渗入，企业内也不再必须死守“计划经济”。

另一个牵强的逻辑是，人力资源管理的职能依然存在，人力资源的管理就不会改变。一个HR说：“你不是说小米是‘去人力资源管理’吗？我看他们也有招聘，在招实习生嘛！” 我们要理解HR们的愤怒。如果像海尔一样大规模裁员，让裁掉的员工成立外包服务公司，招聘的规模是不是会大幅下降，招聘HR会不会恨死这种“变革”？

但是，人力资源管理会改变的现实是，人力资源管理的某些职能会弱化，某些职能会强化，不必死守上面的那些流程和模块。

人力资源部到底应该做什么？尤里奇在《HR champions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。

有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。

好比一个极度市场经济的国家仍然需要政府，在市场化渗入企业的时代，人力资源部毫无疑问仍将存在。但HR们应发挥相对原来僵化的流程执行不同的其他作用。

以下提出的HR新四角色模型(见图1)，可以让HR们在人力资源管理漂移后的新舞台发挥自己的作用。

HR新角色模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度，介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度，介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。四个角色分别是维护市场秩序者，组织能力打造者，基础平台建设者，专业咨询服务者。

维护市场秩序——守夜人政府

当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为资源的分配者、市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源(人力资源、激励资源、培养资源等)的配置就一定会保持高效率。

组织能力打造——全能政府

当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作-生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该变身为“全能政府”，对于员工的市场行为进行干预，例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内的经营额度的上限。总之，人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。

基础平台建设——平台建设者

除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，这实际上是在打造资源云端(激励资源和支持资源)。内部市场内，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。这些投入将搭好平台，大大提高人力资源的产出。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供5-6万人使用的在线学习平台，将SOP(Standard Operation Procedure，标准操作程序)都变成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。又如，我辅导的一个企业为了形成丰富的激励，打造了激励池，纳入了诸多如就餐券、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源，这大大提高了激励的感知，使员工感觉企业的关怀无微不至。

专业咨询服务——咨询专家

当企业成为了内部市场后，创造价值的起点是从“前台”往“后台”走。正如海尔，其接触客户的产品型号经营体、线体经营体和市场经营体等一线部门成为一级经营体，成为商业价值的创造者；营销平台、研发平台和质量管理平台等则成为二级经营体，为一级经营体服务；人力、财务、战略、信息化则成为三级经营体，为二级经营体服务。这种结构中，上一级经营体作为客户，向下一级经营体购买服务，如此一来，价值从客户向最低级的经营体传导，每一个环节都能确保创造了价值。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

在商业逻辑已经发生变化的今天，尤里奇的四大角色模型应该有些变化。在尤里奇原有的两个维度上，战略导向大大压倒了操作导向，以制度为导向大大压倒了以人为导向。但是，如今，人力资源部和HR的职能应该是，越来越脱离了具体的、面对人的事务性工作，转而走向制度监控者(守夜人政府)、操盘手和数据分析师(全能政府)、平台建设者和咨询专家的新角色。这些工作层面对于组织将具有更大的影响，也更有技术壁垒。调薪、下文件、办社保、讲课、和员工谈心……让这些工作见鬼去吧！

所以，HR们大可不必抱残守缺，即使在极简的人力资源管理模式中，他们仍然将是未来的主角，无论是作为管理者还是服务商。但前提是，他们首先要意识到自己的角色已经开始不同了