这个问题很大，让我们简单用二分法来分析，可能有(1)绩效管理本身的问题，(2)绩效管理以外的问题。跟据我的经验，HR在推行绩效管理时，往往着眼于处理(1)绩效管理本身的问题，忽略了(2)绩效管理以外的问题，最终，导致绩效管理不顺畅或流于形式。

绩效管理以外的问题

一个长期绩效管理低效、甚至无效的企业，通常都积累了各种管理问题，如同一个长期影慢性胃炎的病人，长期的消化不良，必定影响其他五脏六腑的功能，而非只有胃病。

企业长期积累的种种疾病，其中又以【组织运作构架】问题与绩效管理最息息相关，在导入绩效管理时，必须提早解决，或者是至少同时解决，绩效管理才能顺利落地。

列举常见的组织运作构架问题如下：

1. 【横向流程不畅】部门间的横向流程运作未梳理，导致驱动绩效指标不明确，或是没有岗位负责。

举例：『销售指标达成率』的驱动指标之一是『生产计划达成率』，如果没有生产单位为『生产计划达成率』负责，造成成品缺货，可能导致销售部门的『销售指标达成率』没有达成。

2.【组织层级过多】组织叠床架屋，导致岗位分工不正确，其中往往有因人设事的情形。岗位分工不正确，自然就没有办法为该岗位定出正确的绩效。

举例：CEO下设副总A，副总不是HR专业，副总A却又分管HR总监。副总A与HR总监到底谁该为HR功能最终绩效指标负责，无法有效分别!

3.【组织功能不全】重要的绩效指标，缺乏有专职的部门或是岗位负责。

举例：工厂的员工安全极为重要，但是在工厂内却没有设置专责的安全管理部门或是岗位。

4.【部门定位不正确】组织设计未考量部门彼此的制衡、协调等功能。

举例：品质管理部门设在生产单位下，有球员兼裁判的隐忧。

5.【决策权限与岗位职责不匹配】授权过度或是不充分。

举例：以『毛利』考核销售经理的绩效，却没有给予销售经理适度的『定价权限』，实质上只考核了销售量。

以上举出常见的【组织运作构架】问题，HR如果不先进行梳理就强行推进绩效管理项目，其结果的惨状可想而知。

所以，建议在推行绩效管理制度之前，HR最好能进行一次比较全面的【岗位盘点与工作分析】，对组织结构、横向流程、岗位定位做一个深度的了解与梳理，再配和绩效管理计划共同推进。

再强调一次，绩效管理是系统性问题，不能头痛医头、脚痛医脚。绩效管理在企业内不是一个单一HR工具，是与其他管理系统紧密连接的!

绩效管理本身的问题

首先我们来看看绩效管理常见的五大误区：

误区1：专业经理人误解与误用绩效管理的目的：

将绩效管理等同于绩效考核，或是将将绩效管理视为调薪与奖金分配的工具;

正确理念：绩效管理是持续性的双向沟通与承诺系统化工具，目的是为了同时提升个人与整体绩效，达成企业战略目标

误区2：专业经理人认为绩效管理是HR部门的工作，是自己日常工作的负担，经理人虽然认同绩效管理的重要，但却不愿意投注心力与精神，或缺乏相关的管理技能来执行与落实。

正确理念：HR部门是绩效管理xuexihr.com/h/j制度的设计者，以确保专业与一致性，同时辅导组织内所有专业经理人有能力执行绩效管理制度。落实绩效管理制度是专业经理人的基本职责!

误区3：HR仅视绩效管理为单一工具，与其它人力资源管理模块没有挂钩

正确理念：绩效管理必须与岗位职责与权限、计划性人才力调整、培训需求、年度调薪、浮动薪资与奖金、晋升、接班人计划、快速精英养成计划、人才力素质模型…等等HR模块有效挂钩(另须跟HR以外的模块挂钩：财务预算管理)

误区4：绩效管理从起点(绩效目标设定)即发生错误：绩效目标没有紧跟战略规划，或是公司根本没有进行战略规划，个人绩效目标的达成与组织的成败无关。

正确理念：战略规划就是绩效管理的起点，HR必须辅佐CEO建立战略规划流程，让战略目标成为绩效目标的设定源头

误区5：专业经理人几乎把所有的精力花在绩效目标的讨价还价上，然后等待秋后算帐。

正确理念：『员工只会做你检查的事情,而不是做你期望的事情。』专业经理人对于下属绩效的达成情况、过程、调整、辅导、提升…..，必须计划性的追根究底。

「绩效」是管理出来的!绩效管理是一套不间断的管理循环过程，如下图。

A+ABC绩效管理模式

『A+ABC』是由4个部分组成，分别是『A+』、『A』、『B』、『C』。定义如下图。

企业对专业经理人的基本绩效管理模式，主要由『A』与『B』构成，主要原因如下：

(1)有效区分出【主管个人的创新A】与【所带领团队的执行力B】所达成的绩效，『A』、『B』不混为一谈。目前国内企业最常见无法区分主管与其部署的的绩效，大锅饭现象不止存在同僚之间，还存在上司与下属之间。到底谁为企业贡献的多，现有的绩效管理模式说不清楚!在企业组织里职等越高的主管，其A绩效佔总成绩比率应该越大，国外企业的CEO其A绩效可达90%以上。

(X)错误实例：常见无法区分上司与下属的绩效，全公司完成了80亿到底是谁贡献的?

高阶主管KPI：营业目标80亿

中阶主管KPI：承接上司目标，完成共80亿

基层主管KPI：承接上司目标，完成共80亿

(O)正确做法：有效区分主管个人的A与下属的B

高阶主管KPI：战略联盟进入通讯市场，使公司三年后通讯产品营收占20%

中阶主管KPI：开发新客户，今年每个新客户达成5亿的营业目标

基层主管KPI：提升旧客户销量5%，完80亿营业额

(2)能够将笔者倡导的正确执行力理念：『执行力=创新+管理』有效落地，一个合格的专业经理人，其执行力的表现就是A加上B，单独做好A或是做好B，都不是合格的专业经理人。

(3)『A』与『B』的绩效属于计划内，必须与财务预算管理紧密结合，适用于企业短期1～3年内绩效管理(有些战略型项目执行起来需要跨年度)，3年以上的绩效不容易做出实际执行计划。

企业对专业经理人的进阶绩效管理模式，主要由『A+』与『C』构成，其原因如下：

(1)优秀的企业，除了做到计划内的短期绩效管理之外，卓越的企业，更要做到长期绩效管理，这就是胜任力模型的管理意义(人才力素质模型的由来)，也就是『C』。胜任力模型在此不多作赘述，未来笔者另辟新章节讨论。

(2)俗语说：计划赶不上变化。往往许多企业的创新，机会来自于无意当中的发现。但是企业缺乏相关的管理机制，导致员工知情不报、宁可外部创业等情况，错失了巨大的改善或是突破机会。

(3)但是单纯的财务奖励不能有效管理『A+』，企业若期望把『A+』变成员工的习惯行为、让员工勇于尝试，必须透过有一定基础『C』管理能力。所以，『A+』与『C』最好是能够同时纳入绩效管理模式。如下图，『C』是『A+』的主要驱动力。